2014年以來(lái)，無(wú)論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)際市場(chǎng)，企業(yè)并購(gòu)案例進(jìn)一步增加，根據(jù)中國(guó)與全球化智庫(kù)?CCG　統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2002年到2015年上半年，中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資總案例數(shù)為2018起，其中跨國(guó)并購(gòu)案例數(shù)為1817宗。

　　這些案例帶動(dòng)中國(guó)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，87%的中國(guó)企業(yè)通過(guò)橫向并購(gòu)形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，達(dá)到降低成本的目的，5%的企業(yè)通過(guò)縱向并購(gòu)?fù)晟粕舷掠萎a(chǎn)業(yè)鏈，獲得品牌或技術(shù)并進(jìn)入高端市場(chǎng)。8%的企業(yè)通過(guò)混合并購(gòu)整合全球資源。

　　可見(jiàn)，跨國(guó)并購(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的捷徑。然而并購(gòu)之后團(tuán)隊(duì)的文化融合則是決定并購(gòu)是否能最終成功的關(guān)鍵因素，是一個(gè)需要企業(yè)付出耐心的漫長(zhǎng)過(guò)程。

　　中國(guó)與全球化智庫(kù)?CCG　主任王輝耀認(rèn)為，缺少?gòu)?fù)合型高管人才，是制約企業(yè)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的重要因素。“現(xiàn)在企業(yè)用的大部分是一些留學(xué)生，說(shuō)到底還是中國(guó)人，高管團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該聘請(qǐng)一些本土人士或者華裔，對(duì)市場(chǎng)才能更了解更深入。”

　　企業(yè)之間的文化融合是成功的重要因素

　　中國(guó)企業(yè)在“走出去”的過(guò)程中，往往面臨文化和語(yǔ)言的障礙以及文化認(rèn)同障礙，這些都能左右企業(yè)的兼并是否能夠最終成功。

　　普華永道戰(zhàn)略合伙人John Jullens認(rèn)為，中國(guó)公司要想在全球價(jià)值鏈中取得更好的地位、在價(jià)值鏈終端實(shí)現(xiàn)更好的成功，必須要從思想上轉(zhuǎn)變，要了解當(dāng)前的情況、市場(chǎng)地位，適應(yīng)海外環(huán)境。“文化的整合不成功會(huì)造成沖突”。

　　此外，企業(yè)本土化過(guò)程中也必須要適應(yīng)當(dāng)?shù)胤�律法�?guī)。這也是文化融合的一部分。企業(yè)必須要非常好地了解當(dāng)?shù)氐膭诠し�律。中英商業(yè)委員會(huì)首席執(zhí)行官Stephen Phillips認(rèn)為這些因素加起來(lái)甚至比文化更加重要。“有些中國(guó)企業(yè)在英國(guó)投資犯了一些錯(cuò)誤。企業(yè)不知道英國(guó)投資的復(fù)雜環(huán)境，與當(dāng)?shù)?/span>銀行以及法律機(jī)構(gòu)進(jìn)行接觸，最好找了解相關(guān)體系的機(jī)構(gòu)提供咨詢。”

　　高管必須是文化復(fù)合型人才

　　王輝耀認(rèn)為，在全球化過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)面臨的首要挑戰(zhàn)是人才的挑戰(zhàn)。史賓沙管理顧問(wèn)咨詢公司大中華區(qū)董事張洋則將人才的挑戰(zhàn)分為兩個(gè)方面：一方面是企業(yè)走出去的時(shí)候，如何在企業(yè)內(nèi)部選擇和識(shí)別最適合國(guó)際化的人才，另一方面是大量聘用本地化的人才，尤其是高管人才，并要考慮如何讓他們?cè)谧杂衅脚_(tái)上充分發(fā)揮才能，并且能夠有機(jī)融入這個(gè)企業(yè)的文化。

　　對(duì)于外派高管，張洋指出企業(yè)要有效管理他們的期望值，合理設(shè)計(jì)未來(lái)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、通道。

　　由于中西方企業(yè)具有較大的文化差異，企業(yè)需要了解自身的企業(yè)文化和價(jià)值觀，選擇高管時(shí)要找共同點(diǎn)、文化結(jié)合點(diǎn)，才能使管理既符合個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格又有文化黏性。

　　對(duì)此，聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁喬健也深有體會(huì)：“收購(gòu)IBM之后，聯(lián)想在很長(zhǎng)的時(shí)間都經(jīng)歷著Culture Shock?文化沖擊　。”他說(shuō)聯(lián)想目前在印度以及俄羅斯沿用的都是當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)，對(duì)于本地化團(tuán)隊(duì)文化融入，他的感覺(jué)是“在印度出差的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)雖然團(tuán)隊(duì)不同，但是他們說(shuō)出來(lái)的話翻譯過(guò)來(lái)和國(guó)內(nèi)的團(tuán)隊(duì)說(shuō)出來(lái)是一樣的。”

　　用適合的人，是聯(lián)想對(duì)于人才的唯一標(biāo)準(zhǔn)。從并購(gòu)IBM開(kāi)始，聯(lián)想并購(gòu)版圖不斷擴(kuò)大，從NEC到摩托羅拉，從PC端逐漸走向移動(dòng)端，運(yùn)用“跳板”一步步走向國(guó)際化。

　　現(xiàn)在看來(lái)，聯(lián)想“國(guó)際化”模式是成功的，但一開(kāi)始也走過(guò)不少?gòu)澛贰?/span>

　　比如，最初的聯(lián)想團(tuán)隊(duì)20人高管對(duì)英語(yǔ)一竅不通，在最初收購(gòu)IBM之后，與美國(guó)團(tuán)隊(duì)談判中常常產(chǎn)生誤解。喬健笑言，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)時(shí)只能通過(guò)同傳耳機(jī)交流，中國(guó)高管在會(huì)上常常不說(shuō)話，而美國(guó)高管則是一直在說(shuō)話。“美國(guó)人會(huì)覺(jué)得中國(guó)人一定有什么事情是under the table?暗地操作　，中國(guó)人會(huì)覺(jué)得美國(guó)人非常愛(ài)說(shuō)，但是說(shuō)話一點(diǎn)觀點(diǎn)都沒(méi)有就是為了說(shuō)話而說(shuō)話。”

　　交流不順暢引起了雙方的誤解：“最開(kāi)始交流非常痛苦，美國(guó)人開(kāi)會(huì)是‘會(huì)前會(huì)’，達(dá)成共識(shí)了才拿到會(huì)上討論，而他們會(huì)覺(jué)得中國(guó)人是‘會(huì)后會(huì)’，會(huì)上什么都不說(shuō)，同意不同意都是會(huì)后再去說(shuō)。”喬健解釋到。

　　與IBM整合半年之后，聯(lián)想高層做出決定，將公司官方語(yǔ)言定為英文。

　　“成功的國(guó)際化的高管，其至關(guān)重要的能力是跨文化的靈活性，而這是不可量化的。”張洋說(shuō)道。

　　而具備這種能力的高管通常具備幾個(gè)特征：一是都有強(qiáng)烈的好奇心和開(kāi)放的心態(tài)，喜歡迎接新事物，學(xué)習(xí)能力比較強(qiáng)；二是勇于挑戰(zhàn)新領(lǐng)域、挑戰(zhàn)自己，勇于走出自己的束縛；三是自我認(rèn)知意識(shí)強(qiáng)，文化適應(yīng)性強(qiáng)?四是對(duì)不同文化的知識(shí)的掌握會(huì)比較主動(dòng)、深入和廣泛。

　　看來(lái)，中國(guó)企業(yè)走出去，在文化融合和人才國(guó)際化上還要多下功夫。